DOLAR
EURO
ALTIN
BIST
Adana Adıyaman Afyon Ağrı Aksaray Amasya Ankara Antalya Ardahan Artvin Aydın Balıkesir Bartın Batman Bayburt Bilecik Bingöl Bitlis Bolu Burdur Bursa Çanakkale Çankırı Çorum Denizli Diyarbakır Düzce Edirne Elazığ Erzincan Erzurum Eskişehir Gaziantep Giresun Gümüşhane Hakkari Hatay Iğdır Isparta İstanbul İzmir K.Maraş Karabük Karaman Kars Kastamonu Kayseri Kırıkkale Kırklareli Kırşehir Kilis Kocaeli Konya Kütahya Malatya Manisa Mardin Mersin Muğla Muş Nevşehir Niğde Ordu Osmaniye Rize Sakarya Samsun Siirt Sinop Sivas Şanlıurfa Şırnak Tekirdağ Tokat Trabzon Tunceli Uşak Van Yalova Yozgat Zonguldak
İstanbul 15°C
Az Bulutlu

Ülkemiz Şirketlerinin Temel Sorunu Kurumsallaşma “Quo Vadis?”

Onur Çelik - YMM-CFO
2008 yılında Gazi Üniversitesi İİBF İşletme Bölümünden mezun olmuştur. Aynı yıl yapılan giriş sınavını kazanarak Maliye Bakanlığı'nda Gelirler Kontrolörü olarak göreve başlamıştır.2011 yılında yayımlanan 646 Sayılı KHK ile Vergi Müfettişliği kadrosuna atanmıştır. Vergi Müfettişi olarak Vergi Denetim Kurulu İstanbul Büyük Ölçekli Mükellefler Grup Başkanlığı bünyesinde çeşitli sektörlerde faaliyette bulunan çokuluslu şirketler ile yerel büyük şirketlere ilişkin vergi incelemeleri ve transfer fiyatlandırmaları çalışmaları, Gelir İdaresi Başkanlığı’nın merkezi ve yerel teşkilatlarında teftiş görevleri, Mali Suçları Araştırma Kurulu tarafından atanılarak “Suç Gelirlerinin Aklanmasına İlişkin Kanun” ile “Türk Ceza Kanunu” hükümleri çerçevesinde aklama suçu/kara para incelemelerinde bulunmuştur. Vergi Müfettiş Yardımcılarına mesleki eğitim çerçevesinde mali konularda seminerler vermiştir. 2013 yılı sonunda kamu görevinden istifa ederek Maliye Bakanlığı’ndaki görevinden ayrılmış olup halen özel sektörde çalışma hayatına devam etmektedir. TURMOB tarafından gerçekleştirilen 2015/3 YMM sınav döneminde başarılı olarak sınav sürecini tamamlamıştır. Sermaye Piyasası Faaliyetleri İleri Düzey 3 Lisansı, Türev Araçlar Lisansı, Kredi Derecelendirme Lisansı ve Kurumsal Yönetim Derecelendirme Lisansı olmak üzere 4 adet SPK Lisansına sahiptir. Bir çok meslek odasında eğitimler ve seminerler vermekte olup, çeşitli dergilerde ve ulusal yayın organlarında makaleleri yayınlanmıştır.

Yapılan araştırmalara göre Türkiye’deki işletmelerin %95’ini aile şirketleri oluşturuyor. Bu istatistik bize Türkiye’nin ekonomik, toplumsal ve kültürel açıdan istikrarlı ve sürdürülebilir gelişimi için aile şirketlerinin uzun ömürlü olması gerektiğini gösteriyor.

Oysaki Türkiye’de aile şirketlerinin ortalama ömrü 25 yıl civarında. Bu aile şirketlerinin sadece %30’u ikinci kuşağa, %12’si üçüncü kuşağa geçebiliyor. Dördüncü kuşağa geçebilenlerin oranı ise yalnızca %3.

Aile şirketlerinin uzun ömürlü olamayıp kısa sürede sona ermesinin temel nedeni olarak kurucu ortağa ve yöneticiye olan aşırı bağımlılık ile kurumsallaşamama gösteriliyor.

Kurumsallaşma ise en yalın şekliyle bir kuruluşun veya bir işletmenin kişilere bağımlı olmadan faaliyetlerini sürdürebilmesi ve geliştirebilmesini sağlayan bir yapıya kavuşturulabilmesi süreci olarak tanımlanıyor. Hatta Borsa İstanbul’da (BIST) Yıldız Pazar, Ana Pazar ve Gelişen İşletmeler Pazarı’nda işlem gören ve kurumsal yönetim ilkelerine uyum notu 10 üzerinden en az 7 olan şirketlerden oluşturulan bir kurumsal yönetim endeksi dahi var ki bu endekste yer alabilen şirketler adına bu durum bir prestij unsuru olarak kabul ediliyor.

Peki, oldukça önemli ve derin bir çalışma alanı olan kurumsallaşma sürecinde başarılı olmak ve sürdürülebilir bir yaşam patikasında ilerleyebilmek adına asgari hangi adımlar atılmalı kısaca değinilecek olur ise;

1- En başta şirketin misyon ve vizyonu doğru bir şekilde belirlenmeli ve bununla uyumlu bir stratejik yönetim anlayışı benimsenmeli.

2-SPK’nın belirlediği kurumsal yönetim ilkeleri içselleştirilmeli ve bu vesile ile şeffaflık ve hesap verebilirlik felsefesi çerçevesinde sistematik ve istikrarlı bir çalışma kültürü oluşturulmalı.

3-Sağlıklı bir yönetim kurulunun oluşumu için başta üye sayısı, hissedar olan yönetim kurulu üyelerinin taşıması gereken asgari nitelikler ve kurulda bağımsız yönetim kurulu üyesi olup olmayacağına ilişkin düzenlemeler hazırlanarak uygulanmalı.(Yapılan anketlerde Türkiye’de aile şirketlerinin yaklaşık %50’si yönetim kurulunda aileden olmayan üyelere yer veriyor)

4- Hissedarların ardıl fertlerinin bilgi, beceri ve tecrübeleri doğrultusunda şirket içerisinde kariyer planlamaları yapılmalı ve bu sayede hissedarların şirketin icrasına kafalarına göre müdahale etmelerinin önüne geçilmeli.

5- Hissedarların şirket faaliyetlerinin sevk ve idaresini profesyonel yöneticilere bırakması ve hissedarlar ile profesyonel yöneticiler arasında hiyerarşik düzenlemelerin nasıl sistematize edileceği net bir şekilde belirlenmeli.

6- İş süreçleri doğru bir şekilde kurgulanmalı, yazılı halde dökümante edilmeli ve bu sayede verimli ve etkin bir sistem alt yapısı hazırlanmalı.

7-İş süreçlerinin doğru bir şekilde oluşturulmasından sonra, yetki ve görev çatışmasına yer vermeyecek şekilde görev tanımlarının sağlıklı bir şekilde yapıldığı ve şirketin faaliyet gösterdiği ekonomik alanlara uygun bir organizasyon şeması kurgulanmalı. Bu sayede kişiye göre pozisyon yaratmak yerine işe göre personel istihdam edilme mantığı oluşturulmalı. (Yapılan anketlerde Türkiye’de  çalışanların görev ve sorumluluklarını yazılı olarak belirleyen şirketlerin oranı %70 civarında) 

8-Şirketin yetki ve sorumluluk matrisi oluşturulmalı bu konu kesinlikle tartışmaya mahal vermeyecek şekilde net olmalı.

9-Kurumsal hafızanın oluşturulması ve çalışan personele bağımlılığın azaltılması için uygun bir ERP sistemi kurulmalı ve şirketin ticari, operasyonel ve mali verileri bu sistemde tutulmalı ve işlenmeli.

10-Şirketin faaliyette bulunduğu sektör/iş kolu doğrultusunda ve evrensel yönetim performans ölçüm kriterleri de dikkate alınarak yönetim metrik seti oluşturulmalı, çalışanlar nezdinde performans ölçümü objektif kriterlere bağlanmalı.

11-Şirketin karşılaşacağı risklerin belirlenmesi ve etkilerini en aza indirebilecek bir risk yönetimi ile kontrol mekanizmasının oluşturulması için bir iç kontrol sistemi kurulmalı, sistemin sağlıklı olarak işlediğinin denetlenmesi amacıyla da yönetim kuruluna bağlı olacak şekilde bir iç denetim departmanı kurulmalı.

Kriterler daha da artırılabilir ve detaylandırılabilir ancak işin özü temelde bu maddeler etrafında şekilleniyor diyebiliriz.Yapılan tüm akademik çalışmalar, şirketlerin, maddi ve manevi değerlerini gelecek nesillere en iyi şeklide aktararak sürdürülebilir, hesap verebilir, şeffaf bir yapıya kavuşmasının, kurumsallaşmanın ve ilke temelli bir yönetim anlayışının benimsenmesi ile mümkün olduğunu gösteriyor.

Yazımızı, mevcut bilgiler doğrultusunda çalıştığınız şirket veya kurumun ne kadar kurumsal olduğunu sorarak noktalayalım. Umuyoruz cevabınız olumludur..

ETİKETLER: , ,
YORUMLAR

Henüz yorum yapılmamış. İlk yorumu yukarıdaki form aracılığıyla siz yapabilirsiniz.